Három héttel később kezdtem a Brightonnál.
Az új titulusom az Operatív Rendszerek Igazgatója volt, de a legnagyobb különbség nem a névjegykártyámra volt nyomtatva.
Az emberek itt kérdéseket tettek fel.
Az első vezetői értekezletemen a Brighton elnöke úgy mutatott be, hogy felvázolta azokat a problémákat, amelyek megoldására felvettek. Aztán megkérdezte, milyen erőforrásokra van szükségem.
Szinte nem is tudtam, mit válaszoljak.
A Halstonnál az erőforrások kéréséhez mindig be kellett bizonyítani, hogy a katasztrófa küszöbén állunk.
A Brightonnál a befektetés megelőzte a vészhelyzetet.
Felépítettem egy hat fős csapatot.
Az első negyedévet azzal töltöttük, hogy feltérképeztük a raktári folyamatokat, ahelyett, hogy fejest ugrottunk volna a szoftveres változtatásokba. Ragaszkodtam hozzá, hogy a műszakvezetők, a sofőrök, az elemzők és az ügyfélszolgálatosok is részt vegyenek ebben, mert ők értették azokat a problémákat, amiket a vezetők ritkán láttak.
Hat hónappal később elindult a kísérleti projektünk.
Nem volt tökéletes.
De működött.
A készleteltérések csökkentek, a sürgősségi fuvarköltségek visszaestek, és két halasztott bővítési projekt újraindult, mert a vezetőség végre megbízott a háttéradatokban.
A teljesítményértékelésem negyven percig tartott.
Egyszer sem mondta senki, hogy hálásnak kellene lennem puszta tényért, hogy van munkám.
